Z dnia na dzień w nanoSPACE pojawił się koszmar każdego właściciela sklepu internetowego, a z każdym kolejnym dniem przychodził nowy cios, wbijający kolejny gwóźdź do trumny naszego e-commerce.

To, co zaraz opiszę, wydarzyło się naprawdę — choć trzeba wziąć poprawkę na to, że opis oparty jest na mojej pamięci i moim subiektywnym postrzeganiu zdarzeń. Zdecydowałam się to opisać, bo wierzę, że nasz odstraszający przykład może komuś naprawdę pomóc. Przynoszę wam artykuł o tym, czego nauczył nas kryzys koronawirusowy w prowadzeniu sklepu internetowego.

Kryzys koronawirusowy w naszej rodzinnej firmie nanoSPACE uderzył dwa miesiące wcześniej, zanim choroba dotarła do Czech. Że coś się dzieje, zaczęliśmy rozumieć już 24 stycznia, kiedy spotkaliśmy się na walnym zgromadzeniu nanoSPACE. Zastanawialiśmy się, co dalej. Mimo że w poprzednich latach rośliśmy, nanoSPACE potrzebował zastrzyku gotówki na cashflow i pilnie musieliśmy znacznie więcej inwestować w rozwój sklepu, marketing i nowe produkty.

Co musisz wiedzieć o nanoSPACE

Żebyś mógł czytać dalej, powinnam najpierw wyjaśnić, czym zajmuje się firma. NanoSPACE to pierwszy na świecie producent poduszek, kołder, pokrowców i pościeli antyroztoczowej z barierą z nanovłókna. Naszymi stałymi klientami są alergicy na kurz i astmatycy. Jako asortyment uzupełniający sprzedawaliśmy maski z nanovłókna i chusty antywirusowe, respiratory nanofibrowe, oczyszczacze powietrza nano oraz powłoki nano.

Nikt z nas nie utrzymywał się z nanoSPACE — wręcz przeciwnie, sypaliśmy w niego pieniądze, a tata zastawił nawet swoją działkę. NanoSPACE był projektem serca — wierzyliśmy w nanotechnologie i przede wszystkim — jako alergicy — wiedzieliśmy, że produkty nano działają doskonale. W tamtym czasie byliśmy przekonani, że żadne z nas nie będzie się tym zajmować na co dzień i musimy postawić na czele nanoSPACE kogoś z zewnątrz. Firma miała wtedy jednego pracownika, który zajmował się obsługą sklepu.

U nas kryzys koronawirusowy zaczął się 24 stycznia

Ale tamtego dnia — w dniu naszego walnego zgromadzenia — coś się wydarzyło. Jakby przyszedł znak „jeszcze poczekajcie”, bo 24 stycznia sprzedaż nanoSPACE wystrzeliła kilkukrotnie w górę.

Choć ta część może komuś wydać się nudna, jest absolutnie kluczowa dla całej historii. Cały sklep obsługiwała jedna jedyna osoba. Ja zajmowałam się nanoSPACE jedynie marginalnie — utrzymywałam się z marketingu internetowego dla swoich klientów i byłam czasowo zajęta w 100%.

Jak to u nas (nie)działało

Jedna osoba do obsługi sklepu wtedy wystarczała. Mieliśmy kilka zamówień dziennie, maksimum wynosiło 10. W naszym sklepie nic nie było zautomatyzowane. Oznaczało to, że stan magazynowy trzeba było zmieniać ręcznie, a sklep nie był zintegrowany ani z systemem księgowym, ani z kurierami.

Kiedy przychodziło zamówienie, trzeba było najpierw:

• ręcznie wydać towar ze sklepu
• ręcznie wystawić fakturę w systemie księgowym Byznys (przepisując wszystkie dane)
• ręcznie stworzyć etykietę dla kuriera (znowu przepisując wszystkie dane).

Następnie etykietę się drukowało, zamówienie pakowało i przekazywało kurierowi. Obsługa jednego zamówienia zajmowała spokojnie 10–15 minut. Powinienem też wspomnieć o jednej perełce — nasz sklep działał na mocno rozklekotanej, starej wersji Prestashopa. Zmiany po kliknięciu „Zapisz” często się nie zapisywały, a system bardzo chętnie wyrzucał nas z panelu administracyjnego.

Wracając do kryzysu — jak już wspomniałam, 24 stycznia coś zaczęło się dziać. Mnożyły się doniesienia o Wuhanie i ludzie zaczęli wykupywać maski. Cieszyliśmy się — wzrosła liczba zamówień na maski nanofibrowe i chusty antywirusowe. Maski i chusty były naszym asortymentem uzupełniającym, który kupowaliśmy od dostawcy. Mieliśmy w magazynie sporo towaru, więc nie byliśmy zdenerwowani.

Uwaga: Dziś chusty antywirusowe produkujemy sami i mamy nowego, sprawdzonego dostawcę masek nano.

Jak popełniliśmy ogromny błąd

Prawdziwy huragan nadszedł w weekend 25–26 stycznia. W sklepie nadal mieliśmy przy tych produktach status „dostępne u dostawcy”. Byłam wtedy na Morawach, na odwiedzinach u rodziny, i patrzyłam, jak jedno zamówienie za drugim spada do koszyka. Już wtedy powinnam była te zamówienia zablokować.

Już w piątek wieczór byłam zdenerwowana, czy będzie dość towaru — byłam wtedy naiwna i w ogóle nie myślałam o logistyce. Wiedziałam o działaniu sklepów internetowych bardzo niewiele. Zaczęłam zadawać pytania, czy dostawca naprawdę ma wystarczający zapas, ale powinnam była też zapytać, czy w ogóle jesteśmy w stanie tę ilość towaru wysłać.

Trzy razy w ciągu weekendu dzwoniliśmy do dostawcy, pytając, czy ma dość towaru. Trzy razy potwierdzał, że tak. W niedzielę wieczór jednak nie wytrzymałam i wolałam zmienić w sklepie status towaru z „dostępne u dostawcy” na „wyprzedane”.

Kiedy dostawca gra na zwłokę

Moje „złe przeczucie” okazało się trafne — w poniedziałek dostawca powiedział nam, że dostarczy tylko jedną czwartą, a za dwa tygodnie resztę. Nie będę trzymać was w napięciu — tego towaru nigdy nie zobaczyliśmy. Dostawca przesuwał terminy, wymigiwał się i ostatecznie nie dostarczył nic. Nigdy się nie dowiem, czy w ten weekend miał obiecany towar i dał go komuś innemu, czy nigdy go nie miał i sam o tym nie wiedział. Od wtorku 28 stycznia ostatecznie zablokowaliśmy zamówienia na maski i chusty.

W ofercie mieliśmy jeszcze respiratory FFP3 od firmy PARDAM, ale zainteresowanie nimi było w tym momencie jeszcze niewielkie. Jednak od poniedziałku 27 stycznia w mediach zaczęły mnożyć się doniesienia, że maska cię nie ochroni i potrzebujesz respiratora. Sklep zalała kolejna fala zamówień.

Respiratory BreaSAFE, których przez cały czas działania sklepu sprzedało się kilkadziesiąt sztuk, teraz ludzie kupowali dziesiątkami! W mediach zaczęto nazywać respiratory BreaSAFE Kopciuszkiem. Towar, który do tej pory był absolutnie niszowy, zniknął z nocy ze wszystkich magazynów. Okazało się, że ten oddychający nano respirator jest najlepszy na rynku. Ostatecznie zablokowaliśmy też zamówienia na respiratory.

W systemie mieliśmy ponad 3500 zamówień. Szantażowali nas emocjonalnie

Od poniedziałku 27 stycznia telefon nie przestawał dzwonić, przychodziły setki e-maili i wiadomości na Facebooku. Ludzie szukali naszych prywatnych numerów, adresów e-mail i profili w mediach społecznościowych. Szantaż emocjonalny był na porządku dziennym — już na początku lutego w skrzynce mailowej znajdowałam zdjęcia chorych dzieci, babć, mężów po operacjach i tym podobne.

Czekaliśmy nadal na towar — jak już wspomniałam, na maski nano i chusty nano czekaliśmy nadaremnie, ale dostawa respiratorów też się opóźniała. Kiedy w końcu przyszły, państwo wydało rozporządzenie, że możemy je dostarczać tylko do instytucji państwowych. Zinterpretowaliśmy to tak, że tym, którzy zamówili wcześniej, w styczniu, możemy wysłać. Po dwóch dniach pojawiła się kontrola z urzędu skarbowego i w trakcie kontroly cen respiratorów poinformowano nas, że zamówień ze stycznia nie możemy realizować.

Największy wysiłek przyszedł jednak dopiero wraz z nadejściem koronawirusa do Europy. Na początku lutego miałam zaplanowany wyjazd do Portugalii i Hiszpanii. Miałam spędzić tam półtora miesiąca. Z Łukaszem oboje pracujemy online, więc chętnie uciekamy na część zimy poza Czechy.

Ludzie nam wyzywali i grozili, oceny spadły do 53%

Kiedy wyjeżdżaliśmy, sytuacja nadal wyglądała obiecująco. Wciąż wierzyłam, że jakoś damy radę. Regularnie wysyłałam klientom informacje o tym, co się dzieje, kiedy spodziewamy się towaru i jak anulować zamówienie. Połowa z nich jednak nie otworzyła tych wiadomości ani razu — więc płaciłam za promowane posty na Facebooku kierowane do odwiedzających sklep.

Pod koniec lutego na Heurece spad liśmy do czerwonej oceny 53%. Ludzie grozili nam inspekcją handlową i nazywali nas złodziejami i oszustami.

Na początku marca zaczęła się prawdziwa katastrofa. Koronawirus rozszerzał się po Europie, dodzwonienie się do nas było równie niemożliwe, jak później do sanepidu. W firmie musieliśmy zacząć używać prywatnych numerów do wewnętrznej komunikacji.

Towaru nie było widać na horyzoncie — mieliśmy tylko respiratory, których nikt od nas nie mógł kupić. Ministerstwo spraw wewnętrznych wykupiło je dopiero po tym, jak informacja o naszych respiratorach w magazynie obiegła media.

Ludzie chcieli wszystkiego z przedrostkiem „nano”

Klienci zaczęli wykupywać w naszym sklepie wszystko, co było nano. Kupowali nano pościel, nano krawaty, nano plastry i nano powłoki. Nano było niesamowicie sexy. Próbowaliśmy tłumaczyć ludziom, że nie każde nano jest takie samo, ale nie przynosiło to większego efektu. Ludzie chcieli wszystkiego, co miało w nazwie nano. Mnożyły się pytania, czy nasze pościele można pociąć i przerobić na maski. W firmie tymczasem panował apokaliptyczny chaos.

Ja byłam w Hiszpanii i czekałam na kolejny cios. Liczba przypadków szybko rosła. W Polsce nikt jeszcze tego nie zauważał — wszyscy patrzyli na Włochy. Siedziałam przyklejona do monitora w Hiszpanii, patrzyłam na krzywą i przeczuwałam, że będzie tu naprawdę ciężko. Przed nami było jeszcze kilka opłaconych dni w Andaluzji.

Czechy ogłosiły zamknięcie granic. Poczuliśmy strach, że samochodem nie wrócimy do kraju, i zdecydowaliśmy się na natychmiastowy powrót do Czech.

Kto się posypie pierwszy?

W ciągu dwóch dni Łukasz przejechał 2600 km, żebyśmy przed niedzielną północą przekroczyli granicę. Wszędzie panowała już nieprzyjemna atmosfera. Takich pustych autostrad jeszcze nie widzieliśmy. Na północy Hiszpanii wszyscy kaszleli, my pędziliśmy na obowiązkową 14-dniową kwarantannę. Nie pamiętam, na której autostradzie przyszła ta pamiętna SMS: „Z braku masek pada szpital w Czeskich Budziejowicach”.

Jako pierwsza jednak to ja się załamałam. Moja mama pracowała w szpitalu w Piseku, który nie był przygotowany na przypadki koronawirusa. Tak, tam właśnie miały trafiać środki ochrony zamiast do Czeskich Budziejowic.

W ciągu weekendu koledzy przestawili produkcję pościeli i zaczęliśmy szyć maski nano. Materiał, który normalnie używaliśmy do pościeli, nie nadawał się do tego celu — kolega Josef Handrejch zorganizował w ciągu 24 godzin odpowiedni materiał nanofibrowy i w poniedziałek ruszyło szycie.

Już w czwartek 20 marca dostarczyliśmy 3000 sztuk masek nano. Z Czeskich Budziejowic przyszła SMS, że dzięki nam mogło wyjechać pogotowie. Ostatecznie udało się połączyć kilka firm tekstylnych z południa Czech ze sztabem kryzysowym CB i dostarczyliśmy do szpitali ponad 200 tysięcy masek nano.

Dla jednych byliśmy bohaterami, dla innych złodziejami i oszustami

Moje życie na kwarantannie wspominam jak przez mgłę — dzwonili dziennikarze, klienci, ludzie, którzy chcieli szyć lub pomóc w inny sposób. Czasem obsługiwałam 1500 e-maili i wiadomości dziennie na supportze klientów — i jednocześnie robiłam pracę, która mnie utrzymywała. Miałam szesnastogodzinne dniówki.

Rano wstawałam o szóstej, o północy przenosiłam się od komputera do łóżka. Bolała mnie głowa, oczy, zapominałam jeść i pić. Dziękowałam losowi, że mam męża i że istnieje Wolt. Weekend nie istniał — sąsiedzi w pobliskich mieszkaniach sprzątali, my nie mieliśmy nawet czasu zaparzyć herbaty.

I to nadal nie wystarczało — na Heurece mieliśmy wciąż 50%. Czekaliśmy na maski i chusty, a respiratory nadal mogliśmy dostarczać tylko państwu. W sklepie wciąż wisiały zamówienia klientów, którzy nie chcieli ich anulować.

W 10 dni zbudować nowy sklep i zautomatyzować go

W tamtym momencie byłam już przekonana, że nawet gdy towar przyjdzie, nic to nie rozwiąże.

• Potrzebowaliśmy nowego, w pełni zautomatyzowanego sklepu internetowego
• Potrzebowaliśmy pomocy z logistyką
• Potrzebowaliśmy zmiany systemu księgowego
• Musiałam jednak przekonać do tego kroku pozostałych

Tata zgodził się na automatyzację zamówień, ale chciał przeprowadzać zmianę systemu księgowego stopniowo. W końcu zwyciężył mój punkt widzenia. Jedynym problemem było to, że musiałam to wszystko zorganizować i przeprowadzić sama.

1) Wybór platformy e-commerce i migracja danych

Wybór platformy sklepowej był właściwie dawno rozwiązany. Na Shoptet chciałam przejść już w październiku — pierwotnie planowałam to na luty, ale koronawirus to zatrzymał. Łukasz pomógł mi wtedy przenieść dane z Prestashopa w formacie eksportów XML, a ja miałam już wcześniej przygotowane kategorie.

Myślałam, że skoro mam zdjęcia, opisy i produkty w systemie, mam wszystko gotowe. Może to i dobrze, że tak myślałam — bo gdybyście mi powiedzieli, ile rzeczy będę musiała rozwiązać w ciągu 10 dni, trafiłby mnie szlag.

Z Łukaszem intensywnie zajmowaliśmy się SEO, żeby przy migracji nie stracić pozycji w wyszukiwarkach. Przepracowaliśmy strukturę menu i architekturę sklepu, wprowadziliśmy nowe URL i opisy produktów na podstawie analizy słów kluczowych i zaczęliśmy aktywnie optymalizować pod strategiczne frazy. Wcześniej nikt tego nie robił. Organiczny ruch dzięki skupieniu się na frazach takich jak „maski nano”, „chusty antywirusowe” i podobnych wzrósł z kilkudziesięciu do dziesiątek tysięcy odwiedzin dziennie.

Wolumeny wyszukiwań w lutym, marcu i kwietniu były bowiem ekstremalne. Środki ochrony z nanovłókna szukały w internecie dziesiątki tysięcy ludzi. Przygotowywaliśmy się w ten sposób na przyjęcie towaru do magazynu.

Tymczasem anulowaliśmy klientom zamówienia, więc w tym samym czasie zwracałam pieniądze, żeby odciążyć kolegę. Organizatorzy teatrów, festiwali i innych wydarzeń, którzy przeprowadzali takie zwroty w miesiącach koronawirusowych, chyba jako jedyni mogą sobie wyobrazić, że to nie jest kwestia pięciu minut.

2) Automatyzacja wysyłki — wykorzystanie zewnętrznego magazynu

Dobrze, mieliśmy Shoptet — a teraz musiałam jakoś wymyślić, jak zautomatyzować jak najwięcej rzeczy. Najbardziej spędzała mi sen z powiek wysyłka towaru, zaczęłam więc szukać kogoś, kto mógłby to robić za nas.

Znalazłam firmę fulfillmentową Skladon, o której kiedyś słyszałam i pobrałam od nich darmowe PDF o ich usłudze. Nie minęły nawet dwie godziny, a zadzwonił do mnie dyrektor Skladonu Patrik Babinec. Chciał nam pomóc.

Patrik Babinec to typ człowieka, którego potrzebujesz, kiedy jesteś zupełnie bezradna. Wszystko tłumaczył mi bardzo cierpliwie i muszę przyznać, że był pierwszą osobą, która dała mi poczucie, że gdy tylko będzie towar — damy radę. I tak połączyliśmy Skladon z Shoptetem za pomocą wtyczki i rozpoczęliśmy przeniesienie fizycznego towaru do magazynu.

3) Automatyzacja księgowości

Sama nie robię nawet własnego PITu. Nienawidzę papierkowej roboty. A teraz musiałam przenieść księgowość nie tylko do nowej księgowej, ale też do innego systemu i podłączyć go do Shoptetu. To wszystko przy założeniu kilku tysięcy dokumentów miesięcznie.

Zgłosiliśmy się do księgowej pracującej z systemem księgowym Pohoda. Choć uchodzi on za jeden z najnowocześniejszych systemów księgowych w Czechach, dla nas — którzy na co dzień nie mamy do czynienia z księgowością — był to kompletnie niezrozumiały twór.

Zbliżał się dzień uruchomienia i miałam wrażenie, że każdego dnia odkrywam coś, o czym zapomniałam. Czułam się jak ktoś, kto układa rurociąg — każdego wieczoru wydawało mi się, że gotowy, a rano znajdowałam kawałek rury, który nie wiadomo gdzie pasuje.

Dowiadywałam się znaczenia słów takich jak likwidacja faktur, księgowanie wstępne, gospodarka magazynowa. Dzwoniłam do Pohody i do Shoptetu co drugi dzień. Równie często kończyłam z głową na stole z poczuciem, że tego nigdy nie uda mi się poskładać do kupy.

Podczas gdy obsługa klienta Shoptetu była fenomenalna, wsparcie systemu Pohoda było jego kompletnym przeciwieństwem. Przerzucali mnie między obsługą klienta a pomocą techniczną i nie potrafili mi pomóc absolutnie w niczym. Większość rzeczy musiał w końcu wyszukać Łukasz w internecie.

Udało nam się połączyć Shoptet i bramkę płatniczą GoPay z Pohodą — faktury generują się teraz automatycznie w Shoptecie, a następnie za pomocą wyciągów z GoPay i banku automatycznie się parują i rozliczają z ruchami na kontach. 1500 dokumentów jest zaksięgowanych w ciągu 10 minut.

Pod koniec marca w regularnych odstępach na przemian ogarniało mnie poczucie totalnego triumfu i rozpaczy. Na początku kwietnia wszystko było gotowe.

Dopieszczałam ostatnie detale — jak e-maile transakcyjne — ale wierzyliśmy, że nowy sklep jest gotowy do działania. Żartowałam, że jedni potrzebują agencji, innym wystarczy telefon, natrętne pytania i jeden mąż, który rozwiąże nawet największe zagadki ludzkości (a raczej zagadki naszej księgowej).

7 kwietnia nadeszła chwila prawdy. Do Skladonu dotarły pierwsze chusty antywirusowe i w kilka minut się wyprzedały. Sprzedało się ich jednak więcej, niż mieliśmy w magazynie. System nie był gotowy na tak duży napór.

Miałam już poczucie, że jesteśmy przeklęci. W końcu przeklęty okazał się nasz dostawca

A gdy po Wielkanocy dotarł kolejny towar i zamówienia zostały pokryte, przyszedł następny cios. Firma, od której braliśmy chusty antywirusowe i wcześniej maski, przyjęła przedzamówienia na swój nowy produkt — maskę virus-killer — i potem ich nie dostarczyła. Choć na naszym sklepie przedzamówień na ten produkt nigdy nie było, ludzie mylili nas z tą firmą, bo ich produkty sprzedawaliśmy. Pisali i dzwonili, że jesteśmy oszustami i złodziejami i żebyśmy oddali im pieniądze.

Zaczęliśmy rozważać wycofanie ich produktów, żeby ludzie przestali nas z nimi kojarzyć. Potem przyszła ostatnia kropla — dziennikarze z Hlidacipes.cz ustalili, że istnieje podejrzenie, iż firma fałszowała certyfikaty i badania. Nie było już miejsca na dyskusję — natychmiast wycofaliśmy ich produkty i postanowiliśmy, że w przyszłości będziemy brać towar wyłącznie od członków Stowarzyszenia Przemysłu Nanotechnologicznego Czech.

Może teraz będzie spokój

W ciągu kilku dni opracowaliśmy pierwszy prototyp własnej chusty antywirusowej nanoSPACE, w której zastosowaliśmy najlepszą dostępną membranę z nanovłókna od firmy PARDAM z Roudnice (producenta nano respiratorów). Przy okazji uruchomiliśmy też sprzedaż masek nano od zlińskiej firmy SPUR i filtrów nano.

Mimo początkowych bólów porodowych bardzo szybko razem ze Skladonem dopracowaliśmy system i przez sklep idą teraz również zamówienia hurtowe. Dzięki tej automatyzacji i fenomenalnej pracy mojej koleżanki w obsłudze klienta udało nam się w ciągu jednego miesiąca wspiąć z 53% na 97% na Heurece.

Nie było już wątpliwości, kto z nas będzie się nanoSPACE zajmować na pełny etat. Chyba sprawdziłam się w kryzysie, bo od maja jestem oficjalnie dyrektorem operacyjnym nanoSPACE. Brzmi poważnie, ale nadal mamy małą firmę i czas pokaże, czy to był dla nanoSPACE krok w dobrą stronę. I czy to był dobry krok dla mnie.

Jeśli masz zabrać z tego artykułu jedną jedyną lekcję — automatyzuj wszystko od samego początku. Nikt z nas nie wie, jaki czarny łabędź nadleci następnym razem. Ostatnio czytałam coś o wielkich azjatyckich szerszeniach… 🙂